Obiectivele: declarații pompoase sau instrumente de lucru?

“Dacă nu știi în ce port vrei să ajungi niciun vânt nu îți este favorabil.”
Seneca

La un moment dat în viață ajungem în punctul în care ne asumăm responsabilități și devenim stăpânii propriului destin. Ba chiar ne asumăm responsabilități și dincolo de sfera propriei persoane, dacă în viața profesională suntem Manageri sau Antreprenori. Devine treaba noastră să înțelegem și să stabilim ce ar trebui să facă și oamenii din echipa sau firma noastră. Și în acel moment sunt ridicate o serie de întrebări importante:

Ce ar trebui să fac? Ce ar trebui să facă firma?
Ce îmi doresc să fac? Ce îmi doresc să facă echipa?
Ce ar fi bine să fac? Ce ar fi bine să facem împreună?

S-a încheiat luna ianuarie, luna în care majoritatea celor dintre noi s-au concentrat la un anumit moment pe creionarea unei Planificări și trasarea unor Obiective – pași deosebit de importanți în încercarea de a fi proactivi față de anul pe care-l avem așternut în fața noastră; de a echilibra măsura în care noi vom dicta ce se întâmplă vs măsura în care ne va fi impus cursul de acțiune.
O intenție excelentă, însă provocarea pe care o întâlnesc foarte des în rândul partenerilor și clienților noștri este că, în mod inevitabil, la un moment dat inerția preia controlul și, în ciuda celor mai lăudabile eforturi ale noastre, Agendele ni se umplu de “lucruri care trebuie rezolvate” în detrimentul “lucrurilor pe care voiam să le facem ca să ne îndeplinim Obiectivele”. Și așa Obiectivele ajung să fie ceva mai degrabă declarativ, decât ceva funcțional. Vă mai amintiți ce Obiective ați avut anul trecut? Dar acum doi ani?

“Unde greșim și cum putem să ne îmbunătățim?” este întrebarea importantă la care încercăm să răspundem în următoarele rânduri, și vom face asta adresând două perspective importante:

• Cum ne planificăm Obiectivele
• Cum le aducem în activitatea de zi cu zi

Cum ne planificăm Obiectivele?

Principiul pe care ar trebui să-l urmărim este cel al viziunii de Sus în Jos (top-bottom) pentru că ceea ce încercăm să facem aici se numește Macro Planificare.
Voi începe cu enunțarea unor Direcții Strategice formulate mai general. Acestea sunt arii despre care simt/gândesc că ar trebui să fac ceva. “Vânzările” pot să fie o direcție strategică bună la un nivel de companie, sau “Sănătatea” poate fi una foarte importantă la nivel personal. Nu ne dorim să lucrăm cu multe direcții strategice, ci mai degrabă să le identificăm pe cele mai importante.
Observați că am evitat să atribui nuanțe pozitive/negative acestor Direcții Strategice. Este un motiv pentru care nu am formulat acum “Creșterea Vânzărilor” și acela este pentru că aceste atribute ne limitează mai apoi în proces. Acțiunea de a reduce costul de producție poate să aibă exact același impact asupra situației financiare a companiei cum ar avea-o o creștere a volumului de vânzări, însă formularea “Creșterea vânzărilor” o exclude din start pe prima. Nu este dezirabil să facem asta în această, ci ce ne dorim este mai degrabă să răspundem la întrebările “Care sunt scopurile mari pe care le am anul acesta? Care sunt direcțiile mari în care vreau să pășesc?” și să ofer răspunsuri largi.

Al doilea pas după identificarea Direcțiilor Strategice este etapa Formulării Obiectivelor, iar aceasta este foarte importantă, pentru că aici trebuie să obținem echilibrul între suficient de vag încât să nu ne îngustăm cursul de acțiune, dar suficient de precis încât să putem știi clar la un moment dat dacă ne-am atins sau nu obiectivul.
Personal, sunt un mare fan al metodologiei SMART de formulare a Obiectivelor, care ne oferă scheletul pe care ar trebui construit un Obiectiv: să fie Specific, Măsurabil, Aplicabil, Relevant și Încadrat în Timp.
Așadar, presupunând că îmi doresc Creșterea Profitului Firmei cum aș putea formula Obiective SMART?
“Creșterea Vânzărilor” sau “Scăderea costului de Producție” sunt formulări vădit vagi, pe când “Motivarea lui Georgel din Magazinul numărul 3 să vândă cu 10 produse în plus pe lună” sună mai degrabă ca un punct de acțiune, nu ca un Obiectiv.

Cum ar putea suna un punct de mijloc?

“Creșterea volumului vânzărilor cu un procent de 30% în primele 6 luni ale anului raportat la aceeași perioadă a anului trecut” ar putea fi o variantă. Îmi spune clar ce-mi doresc, este încadrat în timp, este relevant pentru direcția strategică “Profitabilitatea Firmei”.
Formularea Obiectivelor poate fi o provocare pentru manageri și antreprenori, însă secretul aici constă în exercițiu! Țineți structura SMART aproape, formulați Obiectivul și mai apoi întrebați-vă: “Este specific?”, “Îl pot măsura?”, “Este realist?”, De ce vreau acest obiectiv? / E relevant?” sau “L-am încadrat în timp?” Urmărind procesul veți ajunge curând să fiți mulțumiți de cum sunt formulate Obiectivele.

Ați tinde să credeți că Macro Planificarea se oprește aici, însă nu este așa, pentru că al treilea pas pe care trebuie să îl facem este definirea Indicatorilor de Performanță (KPIs). De ce sunt aceștia foarte importanți? Pentru că ne dorim să ne atingem Obiectivul, dar nu ne dorim să-l atingem cu orice preț și oricum.
Am fi oare satisfăcuți dacă atingerea Obiectivului de creștere a volumului de vânzări ar veni cu scăderea calității în procesul de vânzare, iar asta ar determina o nemulțumire mai mare a clienților și, deci, compromiterea șanselor de vânzare recurentă sau scurtarea duratei de viață monetizabile? Dacă acesta ar fi cazul, în mod paradoxal Obiectivul ar fi îndeplinit, însă Scopul ar fi compromis, iar firma mai puțin profitabilă.
Așadar revenim la Indicatorii de Performanță. În general aceștia pot să fie cantitativi, calitativi sau de natură financiară (sigur că și cei financiari se pot lega de primele două categorii, însă de multe ori ne este de folos să-i abordăm separat, cifrele rezumând ușor situații dezirabile sau indezirabile).
Pe exemplul Obiectivului de mai devreme: Creșterea volumului vânzărilor cu un procent de 30% în primele 6 luni ale anului raportat la aceeași perioadă a anului trecut, niște indicatori de performanță ar putea arăta așa:

CANTITATIVI:

• Volumul efectiv de vânzări al fiecărei luni raportată la aceeași perioadă din anul anterior -> ne ajută să comparăm luna ianuarie an curent cu ianuarie an precedent, februarie cu februarie, ș.a.m.d.

CALITATIVI:

• Indicativul de satisfacție “ridicat” al clienților noi în cel puțin 80% din cazuri -> evaluăm calitatea vânzărilor pe care le facem. Ar trebui să dezvoltăm metode de a obține feedback de la clienți, dacă acestea nu există deja.

FINANCIARI:

• Menținerea unui Cost de Achiziție al clientului sub o creștere de 10% față de cel actual. Vrem să atragem mai mulți clienți, dar să nu investim mai mult de 10% față de momentul actual ca să îi obținem.

Formulând Indicatorii de Performanță cunosc pragmatic cum ar trebui să arate îndeplinirea Obiectivului – care sunt limitările și costurile pe care le accept. Cel mai important aspect în formularea acestor indicatori este ca ei să fie MĂSURABILI. Dacă instrumentul de măsură nu există în prezent, dar îl pot dezvolta, nu este o problemă, însă dacă mă întreb “Cum aș putea să măsor asta?”, iar răspunsul este “Nu știu!” atunci KPI-ul trebuie reformulat / regândit.

Pasul numărul 4 (ultimul din Macro-Planificare) este Identificarea punctelor de acțiune și a Agenților.
Parcurgerea procesului până în acest punct ne este de folos pentru că ne ușurează identificarea punctelor cheie de acțiune, răspunsurile la întrebarea “Ce ar trebui să facem concret pentru îndeplinirea Obiectivului?” – pentru că deja cunoaștem specific ce dorim să facem, dar și care sunt limitările.
Înșiruirea acțiunilor într-o listă însă ridică două întrebări importante: “Care este ordinea / secvența în care aceste acțiuni ar trebui să se desfășoare?” – este clar că ar fi ineficient să instruim personalul de sales, înainte de a revizui și actualiza ofertele. Sau să demarăm o campanie de promovare, dar să nu avem agenți pregătiți să răspundă cererii care se crează. Secvența logică a acțiunilor este deci un factor foarte important care ar trebui să îl percepem încă din această etapă de planificare. Poate nu putem avea întreaga detaliere până la cel mai mic pas, însă cu siguranță ar trebui să știu cel puțin de unde încep.

Cealaltă întrebare importantă este “Cine este responsabil pentru îndeplinirea acestor acțiuni?”, iar această întrebare ne ajută să Identificăm Agentul potrivit pentru punere acțiunilor în practică și delegarea lor către acesta. Fără excepție îndeplinirea Obiectivelor de business presupune munca în echipă pe care o îndeplinesc mai mulți Agenți, din roluri diferite, însă având același Scop! Directorul de Vânzări, Șefii de Magazin, Agenții de vânzări, Personalul de suport tehnic etc, toți vor avea puncte de acțiune de îndeplinit. O planificare bună creionează cel puțin în linii mari aceste acțiuni.

Ca să sumarizăm procesul până aici, cei 4 pași ne ajută să răspundem la întrebări foarte importante în ceea ce privește Macro Planificarea:

• Care este direcția în care vrem să mergem?
• Cum arată specific punctele pe care dorim să le atingem?
• Care sunt condițiile în care vrem să atingem aceste puncte?
• Ce trebuie specific făcut?
• Cine ar trebui să facă lucrurile?

Urmărirea pașilor acestui proces riguros cere o investiție de timp și am argumenta că:

• Poate fi o investiție cu randament foarte mare dacă ne folosim de ea ulterior în practică
• Dezvoltă o gândire structurată în privința planificării
• Devine foarte naturală și logică pe măsură ce o utilizăm
  Orice instrument tabelar poate da viață acestui gen de planificare. În spreadsheets ar putea arăta în felul următor:

Această imagine încheie etapa Macro Planificării.

Cum transferăm Obiectivele în activitatea de zi cu zi?

Intrăm acum pe tărâmul Micro Execuției, locul unde apar cu adevărat rezultatele. Primul pas în această etapă este conștientizarea a ceea ce am creat deja: o hartă destul de clară asupra punctului în care ne dorim să ajungem. Așadar, vă întreb: În momentul în care porniți la un drum mai lung, vă așezați în mașină și setați harta (Google Maps, Waze etc.) spre punctul în care doriți să ajungeți – de câte ori, pe traseu, verificați acea hartă?
Cred că cel puțin de fiecare dată când există o schimbare de direcție. Bănuiesc că nu vi s-a întâmplat niciodată să plecați din București înspre Suceava și să verificați harta prima oară după ce ați ajuns la Tulcea, nu?
Exact așa ar trebui să fie și cu Planificarea. Am depus efort să o construim și acum există, deci haideți să ne folosim de ea! Personal arunc o privire pe harta mea o dată pe săptămână, pentru că o includ în ceea ce numesc Planificare Săptămânală.

Procesul decurge în felul următor:

• Încep cu întrebarea “Ce ar trebui să fac săptămâna aceasta ca să fiu mai aproape de îndeplinirea Obiectivelor mele?”. Consult așadar documentul de planificare și extrag din el punctele de acțiune prioritare legate de Obiectivele pe care le-am stabilit. Acestea vor fi lucrurile spre care mă îndrept PROACTIV pe parcursul săptămânii în curs! Pentru că ele sunt importante, altfel nu ar fi fost analizate și planificate.
• Lângă punctele de acțiune proactive le aduc și pe cele la care sunt reactiv. Acestea sunt lucrurile care au apărut din inerție sau din haosul desfășurării activității. Proactive + Reactive = ceea ce am de făcut în această săptămână. (TO DO list-ul)
• Prioritizez folosind Matricea Eisenhower. Înțeleg ce e important și urgent, ce e important, dar nu urgent, ce e urgent, dar nu important și ce e neurgent și neimpotant. Primul cadran va fi executat cât mai curând posibil. Pentru al doilea cadran voi aloca intervale de timp în săptămâna în curs. Al treilea cadran se deleagă urmărind logica “Dacă e urgent dar nu e important înseamnă că nu e important pentru mine. Deci pentru cine e important?” Al patrulea cadran se elimină (dacă mă ocup de lucruri neurgente și neimportante doar pierd timpul).
• Îmi propun să finalizez lista de TO DO până maxim miercuri, cu încărcare mare pe ziua de luni – ideal cam 50% dintre lucruri se finalizează luni. De ce? Din două motive: a) abordarea aceasta îmi permite, chiar dacă nu bifez tot până miercuri, să maximizez șansele de a încheia săptămâna cu succes și să nu rostogolesc din sarcini pe săptămâna următoare și b) păstrez disponibilitate și pentru lucruri neplanificate care vor ajunge pe “farfuria mea”. Nu e pentru că joi și vineri nu lucrez deși înțeleg de ce ar fi o idee atrăgătoare).
• Execut, execut, execut. În etapa asta îmi dau seama că gânditul nu-mi mai aduce decât beneficii marginale. Așa că e simplu: dacă lucrurile trebuie făcute atunci să le facem exact așa cum le-am organizat.
• La final de săptămână reevaluez progresul. Ce s-a întâmplat? Ce am ratat? Ce puteam face mai bine? Ce acțiuni s-au finalizat și cum pot actualiza planificarea? Sunt mai aproape de îndeplinirea Obiectivelor? Niciodată să nu lăsați o săptămână să treacă fără să înțelegeți dacă ați făcut sau nu progres. E adevărat că vor fi și săptămâni mai dure cu noi în care vom realiza foarte puțin, însă procesul de conștientizare este foarte valoros. Este cel care vă ajută să rămâneți ancorați în Obiective.

Și apoi o iau de la capăt. Săptămână de săptămână.

Dacă fac lucrurile acestea am mai multe șanse să-mi ating Obiectivele sau ele vor rămâne doar niște declarații?
Aștept să-mi spuneți…