Antreprenor versus manager

articol publicat in revista Consulting Review

Unul din cele mai noi concepte în business îl reprezintă cel de „Corporate entrepreneurship”, adică o transpunere a practicilor antreprenoriale în cadrul managementului marilor corporaţii.

Ce vrea să însemne asta? Să înţelegem că modelul de management corporatist, atât de mult elogiat în ultimii 20 de ani nu este cu adevărat cheia succesului ? Sau că toate MBA-urile, cursurile de management, leadership, strategic planning etc… la care participă managerii de corporaţii nu deţin cheia succesului şi nu oferă toate răspunsurile la provocările cărora trebuie să la facă faţă aceşti manageri?

articol publicat in revista Consulting Review

Unul din cele mai noi concepte în business îl reprezintă cel de „Corporate entrepreneurship”, adică o transpunere a practicilor antreprenoriale în cadrul managementului marilor corporaţii.

Ce vrea să însemne asta? Să înţelegem că modelul de management corporatist, atât de mult elogiat în ultimii 20 de ani nu este cu adevărat cheia succesului ? Sau că toate MBA-urile, cursurile de management, leadership, strategic planning etc… la care participă managerii de corporaţii nu deţin cheia succesului şi nu oferă toate răspunsurile la provocările cărora trebuie să la facă faţă aceşti manageri?

În urmă cu un an am avut şansa să il cunosc personal pe Larry Farrell, specialistul american care a creat conceptul de Corporate Entrepreneurship şi de altfel specialistul nr 1 la nivel mondial în cercetare şi elaborare de programe în Antreprenoriat.

Până atunci trecusem la rândul meu prin diversele faze ale managementului corporatist, apoi mă ciocnisem de el din postura de consultant şi de trainer şi continuam să simt că în programele de formare al managerilor de corporaţii lipseşte ceva, fără să fiu capabilă să definesc exact ce anume ar fi „acel ceva”. Întâlnirea cu Larry Farrell, iar ulterior colaborarea pe care am demarat-o din momentul în care am ales să îl reprezentăm în România, mi-a adus lumină în privinţa a ceea ce lipsea din know-how-ul majorităţii managerilor de corporaţii şi anume spiritul antreprenorial.

Conform cercetărilor întreprinse de Larry Farrell în ultimii 20 de ani, majoritatea decăderii şi falimentelor marilor corporaţii s-au datorat pierderii spiritului antreprenorial în cadrul acestora, sufocării lor în birocraţie inutilă şi lipsei unui know-how antreprenorial în cadrul managementului acestor corporaţii.

Modelul este destul de simplu.
Fiecare mare companie de azi a pornit cândva de la o idee, de al un vis al unui antreprenor. Apoi a crescut, inspirată de viziunea antreprenorului, de pasiunea lui pentru client şi produs, de comportamentul său auto-inspirat, până la un nivel la care antreprenorul a decis să facă pasul înapoi şi să aducă în fruntea companiei un manager „profesionist”, mai pregătit decât era el, cu un MBA serios în spate şi cu multe cursuri de specializare la activ. Managerul ştia foarte bine să „managerieze” business-ul, să organizeze sarcinile, să creeze reguli şi proceduri, chiar să delege şi să motiveze (că doar n-a participat degeaba la atâtea cursuri de leadership…), dar nu ştia să „crească business-ul”, asta fiind una din calităţile antreprenorului.

Şi iată cum, după o perioadă de timp, compania îşi încetineşte ritmul de creştere şi intră într-o nouă epoci a existenţei sale, cea de declin. Asta neînsemnând neapărat o scădere în valori absolute, ci în multe cazuri o scădere în valori relative, adică o creştere mai înceată decât cea a concurenţei…

Faza de declin poate dura mai mulţi ani, după care, fie sunt luate măsuri drastice care să o aducă dinnou pe un trend de creştere (şi aici vom vorbi despre conceptul de „Corporate Entrepreneurship” lansat de Larry Farrell, sau altfel spus „trezirea spiritului antreprenorial în cadrul corporaţiilor”) sau în caz contrar, în mod inevitabil, compania va ajunge într-o fază de supravieţuire, din care va ieşi fie printr-o fuziune sau preluare de către o altă companie, fie printr-un faliment.

Conceptul de Corporate Entrepreneurship este un concept destul de recent, şi presupune de fapt o întoarcere la câteva practici şi principii de bază comune marilor antreprenori, dar care în cele mai dese cazuri le lipsesc managerilor de corporaţii sau angajaţilor de la nivelurile de mai jos ale acestor companii. Aici se instaurează o formă de comoditate, sentimentul că lucrurile pot funcţiona şi fără aportul său personal, că e normal să aibă zile bune şi zile proaste, că lucrurile oricum nu depind în mod fundamental de el…

Ei bine, antreprenorul nu îşi permite acest lux. El simte în fiecare zi povara propriilor decizii, este permanent supus presiunii rezultatelor şi nu simte niciodată confortul şi relaxarea angajatului, indiferent că acesta e manager sau nu.

Spre deosebire de comoditatea angajatului din corporaţie, antreprenorul ia permanent contactul cu realitatea şi trăieşte în fiecare clipă consecinţele propriilor decizii.

Totodată, cercetările efectuate de The Farrell Company asupra succesului celor mai importanţi antreprenori ai ultimului secol, au relevat o serie de practici antreprenoriale comune care au stat la baza succesului acestora. Ele pot fi centrate în jurul a 4 principii de bază:

Sensul misiunii

Antreprenorii sunt pătrunşi de sensul misiunii lor. Indiferent care este produsul sau serviciul pe care îl aduc în piaţă, ei au convingerea că acest produs/serviciu este unic, important, respectiv că va face diferenţa.
Spre deosebire de managerul de corporaţie, care în foarte multe cazuri este pătruns doar de importanţa propriului job, respectiv este motivat în principal de pachetul de beneficii, antreprenorul este motivat de misiunea afacerii sale, este motivat să creeze produse şi servicii noi şi este convins că prin activitatea lui aduce un plus de valoare mediului în care trăieşte.

Viziunea client/produs

Antreprenorii îşi cunosc în detaliu clienţii şi produsele. Spre deosebire de majoritatea angajaţilor şi managerilor din marile companii ei sunt pasionaţi de produsele şi serviciile pe care le oferă publicului şi îşi iubesc clienţii.

Mult prea des în marile companii, angajaţii din back-office, sau adesea middle managementul nici măcar nu cunosc toate produsele companiei, cu atât mai puţin sunt pasionaţi de ele şi interesaţi să le vândă si altora. Pur şi simplu consideră că nu e job-ul lor să facă asta. Dacă lucrează în departamentul de contabilitate, jobul lor e să facă corect înregistrările contabile, dacă lucrează la IT, jobul lor e ca toate aplicaţiile să funcţioneze, etc… dar nimic mai mult.
Într-o companie antreprenorială, fiecare angajat cunoaşte produsele companiei şi este interesat şi motivat în acelaşi timp să le facă cunoscute şi altora, să contribuie la dezvoltarea companiei.

Într-o companie antreprenorială fiecare angajat face tot posibilul să îşi deservească cât mai bine clienţii, fie că sunt clienţi externi sau interni, respectiv încearcă să contribuie la dezvoltarea unei bune relaţii cu aceştia, pentru că îi pasă…

Inovaţie de mare viteză

O mare problemă a tuturor companiilor, astăzi, este nevoia de a inova rapid. Concurenţa în fiecare domeniu de activitate este tot mai acerbă, fiecare compania încercând să surprindă piaţa cu noi produse şi servicii. Motiv pentru care nevoia de a inova devine critică. Iar inovaţia tinde să nu mai fie apanajul unui grup de cercetători dintr-un departament specializat în dezvoltarea de noi produse, ci o preocupare constantă a fiecărui angajat al unei companii.

În companiile antreprenoriale, inovaţia este jobul fiecărui angajat din companie şi este un proces constant şi continuu. Angajaţii sunt stimulaţi să vină permanent cu idei noi, să fie permanent preocupaţi de nevoia de a inova, de a-şi îmbunătăţi produsele, respectiv sunt conştienţi că viitorul companiei depinde de preocuparea fiecăruia dintre angajaţi de a inova, de a crea lucruri noi, de a îmbunătăţi permanent ceea ce fac.

Automotivarea sau comportamentul auto-inspirat

O altă diferenţă importantă între comportamentul managerial şi cel antreprenorial este automotivarea. Managerii aşteaptă cel mai adesea “să fie motivaţi” de către cineva (de regulă departamentul de resurse umane sau managerul direct), motivaţia lor provenind aşadar de la nişte stimuli externi. La antreprenori motivaţia vine din interior. Ei sunt automotivaţi.

Antreprenorului nu i se administrează sesiuni de coaching, nu e trimis la traininguri de motivare, nu primeşte bonusuri în funcţie de rezultate, nici cadouri sau excursii plătite de companie. Pentru el motivaţia principală este cea de a construi ceva durabil, de a crea produse sau servicii care sunt iubite de clienţi şi de a dezvolta afacerea. El îşi găseşte resursele motivaţionale în interior. Iar atunci când din diverse motive este demotivat, trebuie ca tot în interior să îşi descopere resurse pentru a se remotiva. Şi totodată, prin atitudinea sa, prin propriul entuziasm şi motivare, reuşeşte să creeze motivare şi pentru cei din jurul său.

În companiile antreprenoriale comportamentul auto-inspirat este caracteristică importantă a tuturor angajaţilor companiei, aceasta creând un flux de energie pozitivă, care se manifestă inclusiv asupra clienţilor şi partenerilor de afaceri.

Aceasta este o altă mare diferenţă dintre comportamentul antreprenorial si cel birocratic. Antreprenorii înfrunta zilnic consecinţele, pozitive şi negative, ale performanţei lor. Aceste consecinţe provin de la clienţi şi sunt directe şi precise. Acest fapt nu se întâmplă însă niciodată în birocraţie. Pentru a-i inspira pe ceilalţi în a te ajuta să îţi dezvolţi afacerea trebuie să le insufli puterea consecinţelor – încă din prima zi – tuturor angajaţilor.

Antreprenorii zilelor noastre nu sunt foarte diferiţi de mine sau de tine, iar oamenii din spatele start-up-urilor provin din toate domeniile de activitate. Antreprenorii zilelor noastre sunt persoane obişnuite care se găsesc în situaţii extraordinare. Diferenţele dintre ei şi managerii de corporaţii provin însă în principal dintr-un simţ acut al acestei puteri a consecinţelor (pozitive şi negative) şi totodată din gradul de auto-motivare foarte diferit.

Sigur, soluţia nu este ca toţi să devenim antreprenori. Soluţia este să creăm companii cât mai antreprenoriale, în care să reuşim să trezim acest spirit antreprenorial la toate nivelele, începând cu managerii de top şi continuând până la ultimul angajat.

Companiile care vor reuşi acest lucru îşi vor asigura continuitatea, iar cele care vor rămâne îngheţate în birocraţie, sufocate de proceduri inutile şi conduse de manageri fără spirit antreprenorial vor sfârşi înghiţite de alţii sau în ghearele falimentului. Pentru că vremurile “manageriatului corporatist” au apus… E vremea să ne întoarcem la modele mult mai flexibile de conducere, sau altfel spus…. mai antreprenoriale…